Plan to adapt!

‘Plans are nothing, planning is everything’, zei generaal Eisenhower. Amerikaanse mariniers daarentegen worden grootgebracht met ‘improvise, adapt and overcome’. Planning blijft boeien. Waarschijnlijk omdat het zo’n moeilijk en ongrijpbaar proces is. Wanneer het gaat om planning speelt Defensie mee in de Eredivisie. Er zijn vele en verschillende planningsprocessen, onder meer materieelplanning, personeelsplanning en operationele planning. Het maken en gecontroleerd kunnen uitvoeren van plannen is een kernvaardigheid voor Defensie. Zowel voor individuele medewerkers als voor een eenheid, team of departement. Een belangrijk aspect van complexe planningsprocessen is de betrokkenheid van verschillende planningsteams die een deel van de planning of de uitvoering op zich nemen. Het komt niet vaak voor dat één team verantwoordelijk is voor het gehele planningsproces, van oorspronkelijk idee tot de uitvoering.  

In mijn ervaring wordt met de planning van EU-missies en operaties een strikt onderscheid gemaakt tussen strategische, operationele en tactische planning. Deze verschillende vormen van planning worden gedaan door verschillende eenheden (afdelingen) op verschillende momenten in het planningsproces. Als illustratie kan het planningsproces van een civiele missie in de EU dienen. Bij de planning van een civiele missie vraagt het Politiek en Veiligheidscomité aan de strategische planners om een Crisis Management Concept (CMC), dit is het strategische plan. Nadat het CMC politiek is goedgekeurd wordt aan de (civiele) operationele planners een Operationeel Concept gevraagd. Nadat ook het operationeel concept politiek is goedgekeurd volgt meestal het politieke besluit om de civiele missie al dan niet uit te voeren en een eenheid samen te stellen op basis van bijdragen van de lidstaten. Ervan uitgaande dat het politieke besluit wordt genomen de missie daadwerkelijk uit te voeren wordt een eenheid samengesteld en krijgt de ‘missie’ de opdracht om het Operatieplan en het daarbij behorende operationele budget te schrijven, die ook weer politieke goedkeuring behoeven. Er zijn drie planningsdocumenten, geschreven door drie verschillende groepen planners, die drie verschillende stadia in het planningsproces vertegenwoordigen en die allemaal aan politieke goedkeuring zijn onderworpen.

Op papier is er een soort planningscascade, maar de praktijk is dat de planningsverantwoordelijkheid wordt overgedragen aan een andere eenheid. Planning blijkt een sequentieel proces, waarbij operationele planning volgt op de strategische planning en de tactische planning volgt op de operationele planning. Die ‘overdracht’ van de planning resulteert keer op keer in een verlies van informatie, momentum en focus. Het planningsproces, dat idealiter een continu en parallel proces zou moeten zijn, blijkt in werkelijkheid gefragmenteerd. Het is een collectie van te veel op zichzelf staande deelplanningen. En dat is onhoudbaar in de tijd van een Comprehensive Approach en geïntegreerde benadering.

Ik heb de vraag eerder gesteld: waarom plannen we eigenlijk? Ik gaf drie hoofdredenen om te plannen. De eerste reden is om grip te krijgen en te houden op een proces, strategie of organisatie. In dit geval is het planningsproces vooral een beheersingsproces, gericht op interne controle. De tweede reden is ‘to organise for success’: je plant om te winnen. Je organiseert de beschikbare resources op een zo slim en efficiënt mogelijke manier, waardoor je er het meeste rendement uit kunt halen en de output kunt optimaliseren. Een derde reden is dat we plannen om te leren en om ons te kunnen aanpassen. Het planningsproces is erop gericht om in de loop van dat proces te leren van onze eigen ervaringen en fouten en te luisteren naar het terrein om vervolgens dat plan aan te kunnen passen. ‘The moment you stop adapting to your environment, you will start losing the war’, aldus generaal David Petreaus. Het zal duidelijk zijn dat het planningsproces dat hierboven is geschetst weliswaar gericht is op ‘to organise for success’, maar ook alle kenmerken heeft van een proces dat gericht is op beheersing en controle en niet op leren en aanpassen.

Wat kunnen we overwegen te veranderen om de kwaliteit van de operationele planning te verbeteren? Een mogelijkheid is het inbouwen van waarborgen die dat verlies van informatie, momentum en focus tegengaan. De eerste overweging is om het continue karakter van planning te benadrukken door expliciet te spreken een continu planningsproces. De tweede overweging is om strategische, operationele en tactische planningsteams in een Joint Planning Team onder te brengen. Belangrijk hier is de ‘verticale integratie’ van de verschillende planningsteams. Dit wil overigens niet zeggen dat alle planners op één hoop worden gegooid; ieder team behoudt zijn eigen verantwoordelijkheid, maar de dwarsverbanden worden versterkt. Het Joint Planning Team is verantwoordelijk voor het continue planningsproces. Een derde overweging is om het concept van een Main Planning Effort te introduceren. Dit is analoog aan het concept van een main effort bij de uitvoering van operaties, namelijk het aanduiden van het zwaartepunt in een serie of verzameling van gerelateerde activiteiten, waarbij al die activiteiten erop gericht zijn de main effort te ondersteunen, dan wel voorwaarden te scheppen die bijdragen aan de kans op succes daarvan. Een Main Planning Effort werkt ook zo. In het begin van het proces ligt de nadruk op de strategische planning, waarbij het zwaartepunt ligt bij het vertalen van politieke ambities en intenties in een plan dat ook uitvoerbaar (actionable) is. Bij de operationele planning moeten de focus en richting behouden blijven (dat wil zeggen dat die politieke voorkeuren, ambities en intenties richting blijven geven aan het planningsproces). Dit geldt ook voor de verdere uitwerking in het operatieplan.

Planning werkt beter in een stabiele omgeving. Een zeer dynamische omgeving valt moeilijk in een plan te vangen, maar dwingt je om je continu aan te passen en, wanneer nodig, te improviseren, te handelen naar bevind van zaken, zelfs als het niet (meer) duidelijk is welk vooropgesteld doel behaald moet worden. De belangrijkste uitdaging voor militaire planners die werken in een geïntegreerde (of ‘cross-sectorale’) benadering is het vinden van een balans tussen planning (of planbare activiteiten) en het zekerstellen van een noodzakelijk vermogen tot aanpassing: de sleutel tot succes. Ik heb hiervoor geen standaardrecept, maar het lijkt mij een goed begin om de belangrijkste gaten in het planningsproces te dichten door noties als een continu planningsproces, Joint Planning Teams en een Main Planning Effort te introduceren. Ik ben dit artikel begonnen met de opvatting van generaal Eisenhower en een wijsheid van het USMC, ik voeg er graag mijn eigen doelstelling aan toe: plan to adapt!